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    在今年的世界杯比賽場內外，中國制造的產品充斥著巴西戰場。數字標牌在賽事直播、轉播，周圍廣告投放，城市交通疏導等的應用到處可見，DLP拼屏墻、LED顯示墻等在不同的場合發揮自身的優勢。今年，現實顯示屏行業收獲不小，但是在市場狀況良好的前提下，顯示屏行業內的競爭不小。DLP大屏對然在國內市場處于領導地位，但是同樣有很多的煩惱。
　　DLP大屏企業苦惱不斷
　　相對于國民經濟或者信息化行業的其它領域，DLP拼接墻這個產業是一個實實在在的“小行業”。其應用范圍僅僅限于少數的電視臺、大企業、社會公共服務和安全領域。每年的單元銷量也就幾萬塊，不足百億元。但是，這個圈子卻擁有威創、GQY兩家創業板上市公司、彩訊一家深三板上市公司，巴可、三菱等國際巨頭，以及超過數十家的中小從業者廣泛參與。
　　目前，中國不僅僅是全球最大的基礎工程市場，同時也是全球最大的“信息化產品”市場，是全球從存量規模、增量規模、預期發展速度都遙遙領先的“DLP大屏市場”。信息化和工業化兩化建設、平安城市和智慧城市建設、服務型政府建設、制造業和工業的轉型升級、國內經濟向消費增長型轉型等等，每一個“戰略概念”都直接或間接意味著DLP大屏行業的美好未來。
　　即便是在產品技術演進上，這個曾經一直被西方國家壟斷的產業焦點，國內DLP大屏行業也已經處于領導地位。LED光源產品的率先引用和普及、激光光源產品市場的率先開啟等，近年來新興的重量型行業技術進步都由國內產業界發起：市場決定制造和研發，這是經濟學的基本規律。逆推理來講，制造和研發領域的領先，也可以印證國內DLP大屏市場正處于“巔峰”狀態的判斷。
　　但是，有一句俗語叫做“高處不勝寒”。處于巔峰的DLP大屏行業，尤其是領頭企業并非無憂無慮，而是“苦惱”非常。
　　DLP大屏企業“成長”的煩惱
　　今年，GQY最具看點的產品不再是傳統主業DLP大屏，而是“車載自平衡救護平臺”——一種特種機器人。GQY2013年年報顯示，將服務機器人--軍用(救護、運輸)、醫療領域智能裝備作為公司未來三年的重要研發方向和未來利潤支點。這些行業與GQY主業DLP大屏的關聯僅在于：同樣應用大量信息化技術和客戶群重疊兩點上——僅有這些關聯難以否認，GQY從顯示行業，進入機器人市場的巨大“跨越”。那么，GQY為何做出如此的選擇呢?
　　在DLP大屏行業，GQY的市場業務遍布全國、占據各個主要應用行業，份額已處于前列，利潤水平更是位居行業同仁之上(GQY高端業務比例比較大)，而且已經是在創業板上市。對于這樣的企業，一般的經營哲學將是：繼續擴大DLP大屏行業的優勢，占領行業新增市場。
　　這種傳統經營哲學并沒有錯，不過在DLP大屏市場卻缺乏可操作性：一方面，DLP大屏在不同行業和客戶的應用中具有很強的服務依賴性，這就決定了廠商在原有客戶增量市場上的優勢競爭力，作為行業領先者，占有行業新增市場并非困難的事情;另一方面，如果要其提升自身在DLP大屏行業的整體市場份額，那就必須搶奪別人的市場——這對于服務依賴性很強的大屏產業，是很難的。在DLP大屏行業相對技術進步有限，產品創新競爭力持續低迷的背景下，領袖型企業，獲得“額外增長”的空間并不大。
　　但是，企業自身和投資者，以及企業的管理層勢必希望DLP大屏企業能持續高速發展。尤其是在行業利潤率很高的背景下，如何實現資產增長、企業壯大，就成了一種“困擾”。而且，解決這個困擾的答案，一定在DLP大屏行業之外。
　　因此，就有了現在看到的GQY投資機器人產業、去年威創進行的向低端LCD顯示市場的業務延伸、此前彩訊努力實踐的LED大屏業務的拓展、巴可在優勢行業之外拓展的數字告示和中端工程投影產品線……這些巨頭都在努力尋找DLP大屏，傳統優勢產品之外的“嶄新的增長點”!
　　“跨出DLP大屏圈”，巨頭不容易
　　資本總是追逐更高的利潤。作為上市公司，GQY、威創、彩訊自然明白這個道理。這些企業的管理層不僅要使得企業在傳統優勢的DLP大屏業務上的“持續領先”，更要創造企業嶄新的價值點，為投資者帶來“未來更多的希望”。但是，DLP大屏企業走出去并不容易。
　　首先，競爭無處不在。無論是彩訊的LED大屏、威創的中端LCD大屏、GQY的機器人行業，都不僅僅是這些企業在競爭。甚至，LED大屏、LCD大屏市場都已經是比較成熟的行業，擁有著各自特殊的規律和產業結構。比如LCD拼接大屏，就有三星/LG這樣的巨頭，很多國內中小從業者，包括安防、商業顯示、彩電等不同行業的企業在“共同較量”：威創擁有LCD大屏和DLP大屏之間，顯示技術自然延伸、客戶群部分重疊的優勢，但是，其它的LCD大屏行業的參與者也并非“一無是處”，甚至擁有更多的優勢。
　　競爭的存在不僅僅在于DLP大屏企業走出去的新領域，也在于DLP大屏企業固有的優勢市場：DLP拼接墻領域。比如傳統安防廠商海康威視有自主品牌的DLP拼接墻，部分影響了原有DLP大屏企業的客戶選擇;液晶和等離子拼接墻不斷向高端市場發力，搶占了部分DLP產品的份額;部分液晶和等離子拼接墻企業推出DLP拼接產品，和DLP大屏傳統巨頭一爭高下。
　　固有優勢的DLP大屏市場并非鐵板一塊;DLP大屏企業走出去的新興領域也是競爭激烈。這可是前有狼后有虎的格局，在此行業背景下，誰又能穩坐釣魚臺，巋然不動呢?
　　第二，未來存在不可知性。拿DLP拼接墻來講，激光光源會不會上演LED光源快速爆發的潮流呢?答案沒人知道。在更大的范圍內，LCD拼接墻最終會不會成為在主要性能上全面匹敵DLP的對手呢?OLED平板顯示會不會是拼接墻行業下一個黑馬技術呢?答案更無人可知。
　　這種對未來不確定性、不可知性的擔憂是普遍的。例如LED大屏市場已經走入“后成長期”，面臨量增減緩、價降增速的瓶頸;GQY的安全機器人行業完全是一個新興產業：產業應用多長時間能成熟、多久能走出“投入期”、最終產業規模能做到多大，甚至GQY如何界定自己的“產品類型外沿”都是未知的事情。
　　因此，大屏行業的領頭羊需要不斷嘗試新的方法和產品、需要“不把雞蛋放在一個籃子里”——這些問題，不是創業期的企業所能遇到的。遇到這些問題，是企業進入成熟成長階段的標志，但是對于國內DLP大屏行業的領頭羊而言，則是第一次遇到的“沒有經驗的問題”。
　　第三，誘惑太多，方向在哪里?現在，DLP大屏行業的領頭企業已經完成行業的原始積累，他們有些資金、有些資源、有些力量、有些精力，做一些關于企業進一步發展的課題了。但是，跨出去的腳，落在哪里是一個巨大的問題：GQY的機器人嗎、威創的LCD嗎、巴可的數字告示和中端投影嗎?
　　技術相關、行業相關、與原有客戶群重疊，這是DLP大屏企業選擇跨出去的目的地的“基本原則”。但是，就是符合這幾個原則的市場范圍，也不僅僅是三五個，至少也有幾十個。自動化產品、機器人產品、信息化設備、軟件系統、專用計算設備、安全相關、專用通信產品、工程顯示到商用甚至家用顯示、工程安全到商用或者家庭安全——誘惑太多了!太多的可能自然成為決策者的煩惱。
　　第四，以靜制動已經不合時宜。既然DLP大屏企業走出DLP圈很不容易，那么何不選擇以靜制動、后發制人呢?答案是，競爭者不會給你“后發”的機會。
　　DLP大屏行業本質是屬于信息化設備。信息化行業的特點是一個平臺、多個功能、綜合應用。比如，最早的MP3播放機已經消失，他的功能成為智能手機的一部分;漢王希望以電子書這種功能成就一種產品的輝煌，卻很快被淹沒到了智能手機和平板電腦的漩渦里：如果，還是孤立的看待DLP大屏顯示系統這種顯示功能的產品，那么就是自愿的將自己吊在懸崖的邊上。
　　因此，2013年威創提出大屏“生態”這個概念。著重在戰略上指明，固守DLP大屏顯示一種功能、一種應用、一種產品，而不與信息化融合是沒有出路的。事實上，海康威視作為安防企業已經在做DLP大屏，華平作為視頻會議和通信企業也在做電子白板：那種以靜制動、后發制人者，只有一個前途——“被人家抄了后路”都不知道。
　　綜上所述，“跨出DLP大屏圈”對于DLP大屏企業既是主動性的需求、也有客觀必然性。但是，延伸產業鏈，卻并非是簡單的復制原有的經驗，而是根本的企業革命，是DLP大屏企業的“二次創業”。
　　DLP顯示尋求新增長點
　　走出去、走到新的陣地上，DLP大屏企業必然面對新的局面。如，威創的LCD拼接墻，不僅要直面三星的壓力，還要承受LCD產品單價普遍低于DLP產品，必然拉低整個企業的單品均價、利潤水平等關鍵經營指標的壓力。而，GQY推出機器人產品，新興市場拓展成本、研發成本，會提升最近幾年的企業資本支出，在賬面上影響企業的表面盈利能力。巴可的中端工程投影機，更是顛覆品牌內涵的“新產品”，如何架構新產品的市場、渠道、價值體系，如何與老產品線補充互動，都是“前所未有”的課題。
　　對于DLP大屏企業，走出去，“新陣地”的風險是大家都能看到的。但是，走出去之后，新業務帶給整個企業的系統性風險、新業務對DLP大屏企業原有業務的影響并不會在第一時間被明確的發現。
　　這些系統性的風險包括：新業務如果拓展不利，或會成為公司現金流的“出血點”;新業務部門和原有業務部門在“管理和收益”上的平衡問題，會不會引發內部團隊的分裂情緒;新業務會不會和原有業務之間存在市場沖突和競爭，導致市場策略的平衡問題;業務線變更對企業的社會識別、品牌識別價值的影響等等。
　　DLP大屏企業謀求新的成長和增長，必然會遇到以上這些系統性的問題。這些問題將直接考驗DLP大屏企業自身的領導、組織、管理能力。這種考驗是在DLP大屏企業原始創業和成長階段難以遇到的，也是單純的新興業務創業企業不會遇到的。這些風險獨立于行業技術和行業規律，是典型的經營哲學范疇內的風險，是對大屏企業現代企業制度是否完善的考驗。
　　因此，DLP大屏企業拓展新增長點，對于這些企業絕對是一次質變：這種二次創業、新增長點的構建，不是簡單的兩個產品線、兩個行業疊加的問題，而是一個系統的、有機的企業治理結構升級、經營結構升級的過程。對于在最近幾年才完成原始資本積累的DLP大屏行業，這種變化不亞于一場革命。
　　小結：近年來DLP大屏企業，尤其是領軍企業的“新動作”差異非常巨大。這種差異表現在，不同企業的新戰略類比性不強、單一企業新業務與原有業務反差較大。這充分說明，整個DLP大屏行業都在思考和實踐一個共同的課題：DLP大屏企業繼續發展、壯大，他們未來的增長點在哪里?這也就是DLP大屏行業在“歷史巔峰”之上最大的“苦惱”，更是時代賦予這個行業的“歷史命題”。對這個命題的解答，將是未來數年內大屏行業同仁最核心的任務。